Riesgos disruptivos, reputación y continuidad del negocio: el nuevo eje de la resiliencia organizacional

En un entorno cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés), la continuidad del negocio ya no se trata únicamente de mantener las operaciones en marcha, sino de preservar la “confianza”. KPMG en su artículo “Navegar a través de riesgos disruptivos. Las perspectivas del líder directivo”, señalan que, los riesgos disruptivos, «podrían amenazar los supuestos básicos que fundamentan la estrategia y el modelo de negocio de una compañía». En este contexto, este tipo de riesgos, toma especial relevancia ya que están transformando la forma en que las organizaciones conciben su resiliencia.

¿Qué se entiende por riesgos disruptivos?

Los riesgos disruptivos son aquellos eventos o tendencias que alteran de manera significativa la forma en que operan las organizaciones o los
sectores. Se caracterizan por su alta incertidumbre, velocidad de propagación e impacto sistémico. Ejemplos claros incluyen la inteligencia artificial generativa y su potencial para crear desinformación, los ciberataques masivos, los cambios regulatorios repentinos, o crisis reputacionales detonadas por la viralización de una noticia. Durante años, los planes de continuidad se han centrado en la infraestructura, la tecnología y los procesos críticos. Sin embargo, las disrupciones actuales desde ataques cibernéticos y fallas tecnológicas hasta crisis reputacionales amplificadas por redes sociales demuestran que la supervivencia organizacional depende tanto de la credibilidad como de la capacidad operativa.

Continuidad del negocio vs. continuidad operativa

Hablar de continuidad no es solo garantizar que los servidores funcionen o que los procesos críticos sigan operando. La continuidad del negocio implica asegurar que la organización pueda seguir entregando valor a sus clientes, colaboradores y partes interesadas, incluso bajo condiciones adversas. La norma ISO 22301 Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio enfatiza la necesidad de planificar la continuidad desde una visión estratégica, integrando aspectos como la comunicación, la gestión de crisis y la reputación. No basta con tener un plan técnico; es necesario contar con un plan de confianza. De aquí la relevancia de la Gestión de Crisis en los procesos de continuidad de negocio.

Gestión de crisis

En un contexto de disrupción, las crisis no se limitan al impacto operativo. Una organización puede recuperar su capacidad de producción en días, pero su credibilidad la cual puede tardar años en restaurarse, si es que se puede restaurar.

Si la organización responde con transparencia, empatía y coherencia, la reputación puede funcionar como un amortiguador. Si, por el contrario, la respuesta es tardía o deficiente, la percepción pública puede agravar la pérdida de confianza y prolongar el impacto financiero y social.

Los casos recientes de empresas que han enfrentado filtraciones de datos, denuncias éticas o conflictos ambientales, ilustran cómo una mala gestión comunicacional puede agravar la crisis, más que el evento en sí.

Una gestión moderna de la continuidad debe incorporar la reputación como un “activo crítico”.

Algunas prácticas esenciales incluyen:

1. Evaluar los riesgos disruptivos con potencial reputacional. No todos los eventos operativos generan crisis mediáticas, pero todos pueden escalar si no se comunican adecuadamente.
2. Incluir protocolos de comunicación de crisis. La comunicación debe ser parte del plan, no una reacción improvisada. Deben definirse voceros, mensajes clave y canales oficiales.
3. Entrenar a los equipos en escenarios reputacionales. Los simulacros deben ir más allá de interrupciones técnicas: deben incluir crisis de imagen, ataques en redes o filtración de información.
4. Monitorear la percepción. El análisis de medios y redes sociales permite detectar señales tempranas de erosión reputacional, antes de que se materialicen en crisis.
5. Alinear la continuidad con la cultura organizacional. La transparencia, la ética y la coherencia en la toma de decisiones fortalecen la confianza, incluso cuando ocurre lo inesperado.

“Gestión de crisis” y “Desafíos prácticos en el contexto dominicano”

En muchas organizaciones del país aún persisten algunos retos para integrar estos enfoques:

• Visión limitada de la continuidad: se le asocia exclusivamente con TI o procesos operativos.
• Falta de integración entre áreas: la comunicación institucional y la gestión de riesgos suelen trabajar de forma separada.
• Escasa práctica en simulacros reales: A menudo las organizaciones evitan realizar simulacros reales por temor a la reacción de la opinión pública o a no poder recuperarse plenamente de la propia prueba. Esta resistencia provoca que la mayoría de los ejercicios enlatados a la medida o que se limiten solo al ámbito técnico, dejando de lado la gestión de escenarios vinculados a la percepción pública o a crisis reputacionales, que en la práctica pueden generar un impacto mayor que el propio evento operativo.
• Desconexión entre gobernanza y comunicación: los órganos de gobierno a veces no consideran la reputación como parte de la resiliencia estratégica.

Superar estos desafíos requiere una mirada integral de la resiliencia, donde la percepción pública, la ética y la continuidad se entiendan como tres pilares del mismo sistema.

Recomendaciones para líderes y gestores de riesgo

1. Reconocer la reputación como un activo estratégico y asignarle recursos y métricas de desempeño.
2. Integrar equipos multidisciplinarios (riesgos, comunicaciones, jurídico, TI) para gestionar crisis complejas.
3. Diseñar planes de comunicación anticipados, que incluyan vocerías y mensajes alineados a los valores institucionales.
4. Monitorear tendencias disruptivas, especialmente tecnológicas y sociales, que puedan escalar en credibilidad o confianza.
5. Evaluar la cultura organizacional: la resiliencia se construye día a día, no solo durante la crisis.

En conclusión, la verdadera continuidad no se mide por la rapidez con que se restablecen los sistemas, sino por la solidez con que se mantiene la confianza. En un entorno global cada vez más incierto, las organizaciones deben evolucionar hacia modelos de gestión de continuidad que integren la reputación y los riesgos disruptivos como ejes centrales de su resiliencia.

Porque al final, “sobrevivir no es solo seguir operando, sino seguir siendo creíbles.”

Autor: Gabriela Sánchez

Linkedin

Miembro de la Comisión de Continuidad de Negocio del Club de Gestión de Riesgos de la República Dominicana (CGRRD).

Cuenta con experiencia en gestión de riesgos, gobernanza y resiliencia organizacional, y promueve activamente la integración del enfoque reputacional en los planes de continuidad y crisis.

Fuentes de Información consideradas en el artículo:

• Guía de Scenario Analysis para “Disruptive Risks” (James Lam & Associates). Septiembre de 2020.
• Oliver Wyman – “Framing Disruption Risk”. Agosto de 2018.
• Impulsando la confianza y el valor empresario desde la tecnología. Informe anual de la NACD. octubre de 2024
• Navegar a través de riesgos disruptivos Las perspectivas del líder directivo. KPMG. Diciembre 2019.
• Norma ISO 22301, Sistema de Gestión de Continuidad de Negocio